HÅNDTERING AV UENIGHET OG KONFLIKTER SOM LEDERFERDIGHET

Om uenigheter og konflikter i organisasjoner skader personer og organisasjoner avhenger av hvordan lederen forholder seg. Ledere kan la uenighet utvikle seg til konflikter. De kan la konflikter eskalere til destruktive prosesser. Omvendt kan ledere like gjerne kanalisere uenighet til dynamiske utviklingsmotorer i organisasjoner. Det kan de gjøre gjennom å være rollemodeller for god kommunikasjon og ved å tilrettelegge for en bedriftskultur hvor uenighet og mangfold verdsettes som utgangspunkt for vekst.

Uenighet er en uunngåelig del av livet sammen med andre mennesker, både privat og profesjonelt. Vi starter så snart vi er født med å lære oss måter å få igjennom våre egne behov og meninger og må gjennom hele barndommen, trene oss i kunsten å balansere mellom våre egne ønsker og andres ønsker. Kanskje vi kan si at denne balansen er en utfordring hele livet igjennom! Hvis vi har hatt kloke veiledere gjennom livet, så har vi oppdaget at det tjener alle parter å innta en åpen, undersøkende, og anerkjennende posisjon, når vi møter uenighet. Vi har kort sagt lært oss å føre en dialog.

En dialog har som hensikt at begge parter kan lære noe av utvekslingen og resultatet kan bli mer enn summen av partenes bidrag. Denne kommunikasjonsferdigheten ligger i kjernen av lærende organisasjoner. For at organisasjoner skal kunne benytte uenighet til det jeg har kalt dynamiske utviklingsmotorer, må både ledere og medarbeidere beherske dialogen og være villige til å bruke den. Man må særlig bruke den når det er aller mest vanskelig! Det er når uenigheten er stor og følelsene stormer! Ikke alle mennesker har lært seg denne ferdigheten, og selv om man har lært seg det, kan forhold i situasjonen gjøre det vanskelig. For å unngå at uenigheten blir destruktiv, trenger man ledere som har myndighet og ferdigheter til å gjøre kommunikasjonen dialogisk. Ledere som selv bruker dialogiske kommunikasjonsferdigheter opptrer som rollemodell og former bedriftskulturen. De kan på samme tid hjelpe sine medarbeidere til å verdsette uenighet ved å stille seg åpne og undrende til alle parter til rette tid og sted. På denne måten viser ledere anerkjennelse for medarbeideres vilje og evne til kreativ tenkning. Kreativ tenkning er nødvendig for organisasjoners overlevelse på sikt.

Språket vi bruker har stor betydning for hvordan uenighet skapes og om ting utvikler seg til konflikter eller ikke. Beskyldninger, dømming og bebreidelser er ofte begynnelsen på skadelige konflikter. Ofte er beskyldninger løst basert, og en konkretisering og undersøkelse av beskyldningenes grunnlag kan avdramatisere og avklare situasjonen. Organisasjonsforskerne Chris Argyris og Don Schøn var opptatt av at vi i den vestlige kulturen bruker et abstrakt språk. Dette er ofte medvirkende årsak til at uenighet fører til konflikt. ”Slutningsstigen”, som de formulerte på begynnelsen av 1990-tallet, gjør oss oppmerksomme på den kompliserte tolkningsprosessen som foregår under kommunikasjon. Argyris og Schøn mener at vi ofte kommuniserer ut fra tolkninger og subjektive oppfatninger. Dermed kan vi lett misforstå hverandre. Det er fort gjort å bli uenige på grunnlag av uklar kommunikasjon, snarere enn på grunnlag av faktisk saklig uenighet! Argyris og Schøn foreslår at vi følger en enkel ”oppskrift” når vi oppdager uenighet om noe som er av betydning for oss og må kommunisere om det; 1. Formuler ditt eget standpunkt åpent og klart. 2. Underbygg ditt standpunkt med grunnlaget for din konklusjon 3. Inviter din samtalepartner til å respondere. Hvis begge parter følger oppskriften, så kan man gjensidig få innsikt i grunnlaget for hverandres tenkning. Dette forebygger konflikter!

Oppskriften er enkel, men vanskelig å gjennomføre i praksis, fordi våre følelser ofte driver oss til mer irrasjonelle reaksjoner. Da oppstår det lett konflikter. Den saklige uenigheten forsvinner og personen blir problemet. Det kan være vanskelig å ville delta i konstruktive dialoger når følelsene tar tak! Når uenigheten har utviklet seg til konflikt, er det viktigste at lederen sørger for at partene så raskt som mulig setter seg sammen til konstruktive samtaler. Ledere som behersker dialogen, og som har kontroll over sine følelsesmessige reaksjoner, kan selv lede samtalene. Ofte er det allikevel vanskelig for lederen å være en del av prosessen, og det kan være mer hensiktsmessig å hente hjelp utenfra. På grunn av manglende ferdigheter, eller kanskje like gjerne fordi ledere ikke ser betydningen av å gripe inn, får ofte uenigheter og konflikter i organisasjoner utvikle seg for langt. Det kan koste dyrt. Det er viktig at ledere tør og kan tilrettelegge for løsningsarbeid når tingene låser seg.
Det er aller vanskeligst når de involverte føler seg misforstått og krenket av hverandre. Det handler ofte om forståelsen av hverandres intensjoner. Løsningsfokuserte spørsmål kan åpne situasjonen opp slik at partene får et mer balansert innblikk i hverandres intensjoner, ønsker og handlinger. Denne typen spørsmål sikrer at dialogen blir anerkjennende og konstruktiv. Løsningsfokuserte spørsmål kjennetegnes ved at de fokuserer på de positive forskjellene i situasjoner. Typiske spørsmål i en konfliktsituasjon kan for eksempel være; ”Hva trenger du å se/høre/oppleve at din kollega gjør annerledes, for at dere skal løse saken?” og ”Når var dere to i et samarbeid, som var godt nok til at dere løste oppgaven?” ”Hvordan fikk dere det til da?” og ”Hvordan foregår møtene når dere får alles meninger fram?” Slike spørsmål kan invitere partene inn i en anerkjennende og konstruktiv dialog, som igjen kan gi grunnlag for forsoning.

Først og fremst er lederen en rollemodell gjennom sin egen personlige kommunikasjon. Personlig kommunikasjon i det daglige preget av positive dialoger - anerkjennelse, åpenhet, og undersøkelse ved hjelp av løsningsfokuserte spørsmål, er avgjørende. Ledere og medarbeidere som har lært seg den vanskelige kunsten å gi og ta imot kritikk er mindre sårbare for skadelige konflikter. Slik utvikles en bedriftskultur hvor medarbeidere støtter hverandre slik at alle kan lære og utvikle seg. En organisasjon med minimalt av skadelige konflikter har i tillegg konstruktive møter og samarbeidsformer og en tydelig ansvarsfordeling internt. Når ferdigheter i konfliktløsning er på plass i organisasjonen, er lederansvaret i forhold til skadelige uenigheter og konflikter ivaretatt.