LEDERHELTEN UTGÅTT PÅ DATO?

I mange år nå har en dominerende forståelse av lederskap handlet om lederen som helten som kan forvandle alt, bare han går foran og viser veien. Er dette i tråd med dagens realiteter?

I Aftenposten den 20 september 09 refereres en undersøkelse fra Danmark som viser at medarbeidere vil stille høyere og mer kvalitative krav i fremtiden. Dette innebærer at arbeidstakerne vil håndplukke hvilke ledere de ønsker å jobbe for, og søke informasjon om lederen før de sier ja til ansettelse. Hva slags kvaliteter vil de se etter? Vil lederen, som ser seg selv som helt, klare å imøtekomme forventningene fra fremtidens arbeidstakere?

Under overskriften ”Født til ledelse” i Ledernytt 10 juni 09 siteres BI-forsker Øivind L. Martinsen. Han hevder at 33 % av lederegenskaper er medfødt, og nevner mål og resultatorientering, moderat til høy grad av planmessighet, pliktfølelse og ordenssans, som vesentlige. Samtidig påpeker han at det er andre personlighetstrekk som er viktigere: Høy grad av følelsesmessig stabilitet, utadvendthet, åpenhet for andres erfaringer, kreativitet og idérikdom, og omgjengelighet. Oppsummert: Den dyktige leder har interesse for andre mennesker og god forståelse for, og kunnskap om, mellommenneskelige relasjoner. Vi tilføyer: praktiske ferdigheter i kommunikasjon som integrerer anvendelse av denne forståelsen og kunnskapen.

Her presiserer vi at heller enn å se på kommunikasjon som et budskap som skal formidles fra en person til en annen eller en gruppe, forstår vi kommunikasjon som handlinger, heretter kalt kommunikasjonshandlinger, og felles meningsdannelse rundt disse. Ledelse skapes i kommunikasjonshandlinger mellom leder og medarbeidere.

Vi inviterer leseren til et lite tankeeksperiment. Når noen ber om et svar eller når du tar en beslutning: hvor ofte føler du at du forventes og/eller forventer av deg selv at du skal kunne gi svaret der og da, enda det kanskje finnes mer enn ett svar?
Og: Om du observerer egen kommunikasjon gjennom en dag, hvor mye av de kommunikasjonshandlinger du utfører sammen med dine medarbeidere handler om at du selv snakker? Hvor stor prosent består i å lytte? Hva tror du dine nærmeste medarbeidere ville svart – om deg?

Eivind Storvoll, Daglig leder av Frelsesarmeens rusomsorg region nord, avdeling Bodø, har nylig beskrevet sine erfaringer med å forandre sin ledelsespraksis grunnleggende gjennom sin kommunikasjon. Han sier;

”Etter å ha tiltrådt i stillingen konkluderte jeg raskt med at det var et åpenbart behov for "Forandringsledelse". Virksomheten fremsto som ustrukturert, og uten visjoner/må. Jeg valgte derfor å iverksette en rekke tiltak for å snu hva jeg opplevde som en uheldig bedriftskultur. I stedet for å gå i dialog med hhv. Tillitsvalgt og Verneombud om mine synspunkter, sendte jeg uten forvarsel ut en rekke direktiver om hva jeg ville ha endret på. Jeg ga korte frister, og anførte at jeg ville se snarlige resultater av endringspåleggene mine.
Dette falt ikke i god jord hos personalgruppen. Til tross for at jeg etterlyste respons, var det ingen som sto fram og sa seg enig eller uenig i noen ting. I stedet for fikk min regionleder en storm av klager over telefon, som hun måtte forholde seg til.”

Det er i dag stor grunn til å tro at arbeidstakere som håndplukker sin leder er like opptatt av interessante arbeidsoppgaver, variasjon, medvirkning og kompetanseutvikling som en del av sitt egen-utviklingsprosjekt, som lønn, karriere og frynsegoder . Vi mener at evnen til å lede denne type tilretteleggelse, og skapelse av attraktive arbeidsplasser, i stor grad vil avhenge av kvaliteten på kommunikasjonen som foregår og det samarbeidsklima som skapes i samspillet. Det vil si lederens selvledelse gjennom sin egen indre dialog og egenkjennskap, sammen med evne til å legge seg selv til side for å komme andre i møte, lytte, og legge til rette for det som gir vekst og utvikling. Heller enn at dette er medfødt, våger vi å påstå at disse er ferdigheter som kan læres, trenes og finslipes. Her handler det følgelig ikke om verken å være helt, eller å være den fødte leder. Det handler om fokus, kunnskap, trening, refleksjon, erfaring og integrasjon. I hva? Blant annet i kommunikasjon, som er vårt fokus her.

Hva trenger lederen å være spesielt oppmerksom på, og dyktig til, i ledelse av kommunikasjonshandlinger og felles meningsdannelse?
Hvordan sette fokus på positive forskjeller som skaper samarbeid og gir resultater?

Eivind Storvoll forteller videre om sine erfaringer;

” På et tidspunkt frem mot juletider begynte jeg imidlertid å forstå at direktivene jeg hadde sendt ut ble betegnet som skremmende og forlammende. Jeg forsto da at i dagens arbeidsliv nytter det ikke å skremme seg til respekt.
Allerede etter 1. samling på Kompetanseprogram i Løsningsfokusert Arbeid (LøFT) i februar i år, forsto jeg at LøFT måtte kunne anvendes også i mitt lederskap. For å gjøre en lang historie kort, ble det et vendepunkt. I arbeidet mitt begynte jeg nå å se etter positive sider fremfor å kartlegge negative sådanne hos mine medarbeidere. Jeg tok mot til meg og gikk inn i dialog med hver enkelt. Det opplevde jeg som forløsende og befriende for å beskrive det enkelt. Etter å ha gjennomført løsningsfokuserte medarbeidersamtaler, begynte det nå å snu seg. Dag for dag så jeg at det gikk rette vegen.”

Dersom begrepet ”helt” skal være relevant i forhold til ledelse, er det forståelsen og utøvelsen av helterollen som blir avgjørende. Med dagens høyt kompetente medarbeidere blir den lederen helt som våger å tilrettelegge for prosesser hvor medarbeiderne får vise fram kompetansen sin. Dette krever vilje til og ferdigheter i å bidra til gode kommunikasjonshandlinger. Ved å fokusere på styrker skapes rom for gjensidig læring, dialog og utvikling, nettopp kvaliteter framtidens medarbeidere søker. Dagens og framtidens lederhelter er de som i samspill med sine medarbeidere skaper et samarbeidsklima hvor vekst og utvikling frembringer resultater til beste både for den enkelte, bedriften og samfunnet som helhet.


Skrevet av: Skrevet av Marit Eikaas Haavimb og Vivian M. Luth-Hanssen